روزنه

انواع استراتژی

استراتژیهای یکپارچگی

یکپارچگی عمودی به بالا

مقصود از یکپارچگی عمودی به بالا این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید. در اجرای استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یکی از راههای اثر بخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق امتیاز کند. در این صورت شرکت ها می توانند از طریق واگذاری حق امتیاز به سرعت گسترش یابند که هزینه ها و فرصت های موجود بین عده زیادی سر شکن می شود.

یکپارچگی عمودی به پایین

یکپارچگی عمودی به پایین یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیافزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود درآورد. بویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اطمینان کافی نداشته باشد، آن ها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا اینک نتوانند نیاز های شرکت را تأمین نمایند.

بعضی شرکت ها به جای به تملک در آوردن شرکت های عرضه کننده مواد اولیه با تعداد زیادی از آن ها وارد مذاکره می شوند. روشی دیگر به نام "تأمین از خارج" بسیار متداول شده است و شرکت ها از عرضه کنندگان خارجی مواد مورد نیاز خود را فراهم می کنند.

 

 

یکپارچگی افقی

منظور از یکپارچگی افقی اجرای یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد شرکت های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل بر آن ها بیافزاید. ادغام شرکت ها، خرید شرکت رقیب و بلعیدن شرکت های دیگر ازجمله استراتژی هایی است که شرکت های رقیب به اجرا در می آورند و می کوشند بدین وسیله به میزان زیادی از پدیده ای به نام "صرفه جویی به مقیاس" ستفاده کرده و نیز منابع و شایستگی ها را منتقل نمایند.

 

استراتژیهای متمرکز

رسوخ در بازار

شرکت ها در اجرای استراتژی های رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تلاش های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می شود :                افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه های تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش، و تقویت روابط عمومی و تبلیغات.

توسعه بازار

منظور از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است.

توسعه محصول

مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی هایی است که که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیافزاید. معمولا اصلاح محصول مستلزم هزینه های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می شود. بالا بودن هزینه های بسیار زیاد توسعه محصول باعث شده است شرکت هایی که از دستگاه های رایانه ای پیشرفته استفاده می کنند، سیستم توزیع، پخش یا واسطه های متعلق به خود نداشته باشند یعنی محصولاتشان را خودشان توزیع کنند.

 

 

استراتژیهای تنوع

 

شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند. آن ها عبارتند از : تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی. به طور کلی استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها روز به روز شهرت خود را از دست می دهند. به این معنا که تولید و ارائه خدمات در رشته تخصصی شرکت طرفداران بیشتری دارد. دو صاحب نظر به نام پیترز و واترمن به سازمان ها توصیه می کنند که در زمینه تخصصی فعالیت نمایند و از حوزه تخصصی و شایستگی های بالقوه خود فاصله چندانی نگیرند.

تنوع همگون

منظور از تنوع همگون این است که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبطی را، بر محصولات و خدمات خود بیافزاید.

تنوع افقی

مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی ارائه می دهد. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر اجرای چنین استراتژی کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری میزند با مشتریان کنونی و موجود آشناست.

توسعه ناهمگون

مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند.

استراتژیهای تنوع

 سازمان ها علاوه بر استراتژی های یکپارچگی، متمرکز و تنوع بخشیدن به فعالیت ها در صدد اجرای استراتژی های دیگری نیز بر می آیند. این استراتژی ها عبارتند از : تشکیل مشارکت، کاهش، فروش بخش هایی از سازمان (واگذاری) یا انحلال شرکت.

مشارکت

در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت، یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند. اغلب دو یا سه شرکت مسوولیت شرکتی را بر عهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تأسیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن به صورت مشترک تأمین می شود. سایر انواع شرکت های تعاونی عبارتند از : شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه، شرکت های تضامنی برای توزیع کالای یکدیگر، شرکت های تضامنی که به موجب قرارداد بسته شده یک شرکت، جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر می دهد، و سر انجام کنسرسیوم مبتنی برمشارکت برای ورود به مناقصه ها.

حتی این شیوه متداول شده که دو شرکت رقیب هم برای همکاری و تشکیل شرکت تعاونی قرارداد می بندند. برای اینکه دو شرکت رقیب در تشریک مساعی موفق شوند، هر یک از شرکت ها میبایست دارای ویژگی خاص و وجه تمایز مشخصی باشد، مثل فناوری پیشرفته، سیستم توزیع، واحد تحقیقاتی یا توان تولید. ولی خطر بزرگ این است که ناخواسته فناوری ها و مهارت های مهم، در سطح سازمانی، به جاهایی منتقل می شوند که از این نظر ها در سطح پایین تری قرار دارند.

کاهش

زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها وهزینه ها سیر نزولی فروش و سود را منعکس نماید. استراتژیست ها در اجرای این استراتژی با منابع محدود رو به رو هستند و تحت فشار سهامداران کارکنان و رسانه های گروهی قرار میگیرند.

در برخی از حالت ها اعلان ورشکستگی می تواند گونه ای اثر بخش از استراتژی کاهش باشد. ورشکستگی به سازمان این امکان را می دهد که از دست بدهی های عمده نجات یابد و قرارداد های اتحادیه کارگری با بی اعتبار سازد.

واگذاری

فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را ((فروش بخشی از سازمان یا هرس کردن سازمان)) می نامند. اغلب شرکت بخشی از واحد های خود را می فروشدتا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین سرمایه کند. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید، چون شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد.

انحلال

فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب می آید.

ترکیب

بسیاری از شرکت ها در صدد این بر می آیند که دو یا چند استراتژی را به طور همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامن هاین فعالیت بیش از حد گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است بر آید. اولویت ها باید تعیین شوند.

معمولا زمانی از استراتژی مبتنی بر ترکیب فعالیت ها استفاده می شود که دوایر مختلف در صدد اجرای استراتژی های مختلف باشند. همچنین سازمان هایی که در اندیشه بقای خود هستند، می کوشند از ترکیب چندین استراتژی دفاعی استفاده نمایند.

 

ادغام ها و خریدهای استقراضی

ادغام

ازجمله استراتژی های متداول این است که دو شرکت در هم ادغام می شوند یا یک شرکت، شرکت دیگری را می خرد. مقصود از خرید شرکت این است که یک سازمان بزرگ سازمان کوچکتر را خریداری نماید یا عکس این داستان اتفاق می افتد. مقصود از ادغام شرکت ها این است که دو سازمان با اندازه های همانند یکی می شوند و به صورت یک شرکت در می آیند. هنگامی که یکی از طرف های معامله (به هنگام ادغام شرکت ها یا خرید شرکتی توسط شرکت دیگر) نسبت به این عمل رضایت نداشته باشند، نوع ادغام را بلعیدن شرکت یا به زیر کنترل در آوردن شرکت می نامند.

برای ادغام و خرید شرکت ها دلایل بسیاری بر شمرده اند که از میان آن ها می توان به موارد زیر اشاره کرد :

استفاده بهینه ا ظرفیت موجود

استفاده بهینه از نیروی کار موجود

کم کردن نیروهای ستادی مدیریت

استفاده از پدیده ای به نام صرفه جویی به مقیاس

یکنواخت کردن روند فروش های فصلی

دسترسی بهتر به عرضه کنندگان، شرکت های پخش، مشتریان، محصولات و بستانکاران جدید

به کارگیری فناوری جدید

کاهش دادن بدهی های مالیاتی

خریدهای استقراضی

منظور از خریدهای استقراضی این است که شرکتی سهام عمده شرکت دیگر را می خرد و برای بازپرداخت وام های گرفته شده دارایی های گرفته شده را به گرو یا رهن می گذارد. شرکت خریدار علاوه بر تلاشی که در راه پرهیز از بلعیده شدن شرکت رقیب می نماید، به دلایل زیر اقدام به خرید ستقراضی می کند : اجرای تصمیماتی که مدیریت ارشد اتخاذ می نماید مبنی بر اینکه بخش هایی یا واحدهایی از شرکت با استراتژی های کلی شرکت همخوانی یا سازگاری ندارند یا برای تأمین پول نقد باید بخش هایی از شرکت را به فروش رساند. و یا اینکه برای بخش ها یا واحدهایی از شرکت پیشنهادهای ارزنده ای ارائه می شود.

 

استراتژی های عمومی مایکل پورتر

از دیدگاه پورتر استراتژی ها این امکان را به سازمان می دهند که از سه مبنای متفاوت از مزیت های رقابتی بهره گیرد. آن ها عبارتند از : رهبری در هزینه ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات، و در نهایت متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدماتی خاص. این سه مبنا استراتژی های ژنریک یا عمومی نام دارند. در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد)  کاهش می یابد. منظور از استراتزی متمایز ساختن محصول این است که محصولات یا خدماتی ارائه شوند که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی گردند و به مشتریانی عرضه شوند که به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی دهند. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.

شرکت های بزرگتر که به منابع بیشتری دسترسی دارند ا نظر رهبری در هزینه ها به رقابت می پردازند یا در صدد بر می آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکت های رقیب عرضه نمایند، در حالی که اغلب شرکت های کوچکتر توجه خود را به سمت محصولات و خدمات خاص معطوف می نمایند.

پورتر بر این نتکه تأکید دارد که به هنگام استفاده از این استراتژی ها برای ارزیابی "مشارکت در فرصت ها" بوسیله شرکت ها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود.  پورتر علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت ها بر این نکته تأکید می کند که شرکت ها برای بهره مند شدن از مزیت های رقابتی می توانند تخصص ها و مهارت ها را بین واحدهای تجاری مستقل (به شیوه ای اثر بخش) مبادله نمایند.

 

 

رهبری در هزینه ها

در موارد زیر شرکت می تواند، در یک صنعت، محصولاتی با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید : هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند، هنگامی برای محصولات متمایز مشتریان چندانی وجود نداشته باشد، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام ها و نشان های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نشوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته یاشند.

برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر "رهبری در هزینه ها" این است که اممکان دارد شرکت های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد؛ پیشرفت های     فن آوری در آن صنعت باعث شود که استراتژی مزبور اثر بخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری غیر از قیمت، توجه نمایند.

تمایز

متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، بویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تأمین کنند یا اگر شرکت های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی های متمایز است به سرعت تقلید نمایند.

خطر یا ریسکی ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی برای آن تعیین شود که از نظر مشتری موجه نباشد. دیگر اینکه امکان دارد شرکت های رقیب به شیوه های گوناگون نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگی ها را تولید و عرضه کنند.

استراتژی های متمرکز

شرکت های بزرگ و آن هایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژی های مبتنی بر تمرکز استفاده نمایند که آن را با استراتژی های مبتنی بر رهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول در هم آمیزند.

استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثر بخش خواهد بود که مشتریان داراس سلیقه های بسیار متمایز باشند و  شرکت های رقیب در صدد دستیابی به همین بخش بازار نباشند.

خطر های ناشی از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است : تعداد زیادی از شرکت های رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ایموفقیت آمیز به اجرا درآورد و در صدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی بر می آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگی های محصول مزبور بی علاقه می شوند.

+ نوشته شده در  جمعه هفدهم اردیبهشت 1389ساعت 11:52  توسط عباس اکبری  |